Ausgewählte Kategorie: Vision

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Heute ist Tag 3 unseres Book Sprints in Kooperation mit dem ZKM Karlsruhe. Bis morgen arbeiten wir noch live in der temporären Ausstellung „Learning takes place“ sowie remote am Thema „Perspektiven der Agilität“. Kritische, kreative, ungewöhnliche Sichtweisen auf diverse Aspekte der Agilität, mit unterschiedlichen Beiträger*innen. 

Hier mal ein kleiner Teaser aus dem Kapitel „Agile Fails“, man merkt, es fehlt unserem Projekt nicht an Humor und Ironie. 

Morgen Abend/Nacht soll das Pilot-Projekt dann enden, das Buch wird dann digital veröffentlicht mit Option auf Fortführung/Druckfassung usw.

Expo Shanghai 2010: Ein Film zeigt die Wandlung einer Industrie-, Hafen- und Werftstadt hin zur Kulturmetropole, die ihre Vergangenheit gekonnt transformiert hat. 

Den Film kann man heute im Museo Maritimo Bilbaos sehen, die zwei Leinwände werden parallel bespielt und das davor liegende Modell Bilbaos jeweils in den Distrikten beleuchtet, deren Transformationen gerade gezeigt werden.

Anker gesetzt für kulturelle Transformation: Das von Frank Gehry geplante und umgesetzte Guggenheim Museum im Stadtkern, direkt am Fluss, ist Besuchermagnet und Ausgangspunkt der Transformation, die andauert. Man spricht vom sogenannten “Bilbao-Effekt”.

Ich wage einmal einen hoffentlich inspirierenden Vergleich:

Wandel lässt sich planen, mit einer starken Vision und gemeinsam gestalteten Zielen ist eine fast unvorstellbare Wandlung und Umsetzungstärke erreichbar.

 

Alle Fotos: Dr. Christian Hoffstadt

Und damit meine ich gar nicht den Bereich der Architektur, des Städtebaus oder der Rekulturierung einer Industrieregion. Ich meine Unternehmenswandel: Wir vergessen oft die kulturelle Transformation, halten diesen Bereich für nicht greif- oder formbar, dabei haben wir oft viel zu große Scheu, Visionen von Menschen zuzulassen und an ihre Zusammenarbeit zu glauben. 

Natürlich sind die architektonischen Kriterien des Bilbao-Effekts nicht direkt übertragbar (zentrale Lage, Nähe von Gewässer, innovative Architektur, Provokation und spektakulär sein) – und auch im architektonischen Bereich nicht einfach “nachahmbar”, wie das Beispiel Wolfsburg zeigt. 

Steile These: Wir müssen aufhören, nachzuahmen, wir müssen den Mut haben, Teamkultur, Unternehmenskultur gestaltbar und transparent zu machen. Nur mal so als Inspiration. 

 

 

 

 

Erstmalig kooperieren das Karlsruher Coaching LAB und die Digital Media Women Karlsruhe (dmw ka)! Am 11. Oktober um 18:30 Uhr geht es gemeinsam los mit der neuen neuen Coach-UP Reihe, Veranstaltungsort ist die Ausstellung “Open Codes” im ZKM Karlsruhe. An diesem Abend könnt ihr euren Karrierwegen an drei verschiedenen kreativen Stationen tiefer auf den Grund gehen:

Woher komme ich? Wo stehe ich? Wohin will ich hin?

Oder in kreative Aufgaben übersetzt: Wieviele Sherpas brauche ich auf meiner nächsten Wegstrecke? Wenn mein Leben aus Baumringen bestünde, wie markiere ich die Stelle, die ich anvisiere – außerhalb des jetzigen Stammes? Wenn ich grundlegende Fragen an mein Leben beantworten müsste: Welche würde ich in einer Zeitkapsel vergraben? 

Anmeldung über die Facebook-Seite der dmw ka: www.facebook.com/events/1433687196775427/

Es wird spannend. Wir freuen uns auf Euch! 

Heute möchte ich eine meiner Lieblingsmethoden vorstellen, die in den 1980er Jahren erfunden wurde, und deren Wurzeln noch etwas älter sind.

Man stelle sich vor, eine Methode ermutigt einen, alle Zweifel, alle Diskussion, “Wenn und Abers” beiseite zu lassen und direkt dort einzusteigen, wo es im Alltag kaum möglich: Bei dem was wir uns wirklich wünschen, was wir als Vision vielleicht schon in uns tragen und was sich erst in einer offenen, kreativen Umgebung offenbart.

Robert Jungk, einer der ersten Zukunftsforscher, erfand in der Zeit des Kalten Krieges gemeinsam mit Norbert Müllert die bis heute bekannte Methode der „Zukunftswerkstätten“. Sie trieb das Interesse daran, Menschen aller Bildungsbereiche und sozialer Klassen demokratisch an der Gestaltung von Zukunftsprozessen teilhaben zu lassen. Dahinter steckte der implizite Wunsch, dezentrale, regionale Selbsthilfe zu aktuellen Themen zu ermöglichen.

Das heißt, jeder sollte Wünsche und Phantasien frei entfalten und die Welt um sich herum mitgestalten können. Die Methode wirkt dabei den repressiven Effekten entgegen, die normalerweise auftreten: Gesellschaft wird zentral gesteuert, Menschen denken wenig visionär etc.

Die Phasen im Ablauf einer Zukunftswerkstatt sind klar und einfach strukturiert:

Bedarfsweise führt eine Vorbereitungsphase zum Thema hin. Bei größeren Gruppen, die aus unterschiedlichsten Bevölkerungsgruppen bestehen, die sich vorher nicht kennen und keine Thema „teilen“, mag das z. B. die Hinführung zu einem gesellschaftlich relevanten Thema sein wie „Wie sieht die Gesellschaft 20 Jahre nach der Computerisierung aus?“ (echtes Beispiel einer Zukunftswerkstatt aus den 1980er Jahren; man erkennt sofort die Aktualität, wenn man „Computerisierung“ durch „Digitalisierung“ oder „AI“ ersetzt).

Phase Eins ist die sogenannte Beschwerde- und Kritikphase, die nicht zu lang gestaltet sein sollte, da die Methode lösungs- und nicht problemorientiert ist. Hier können die Dinge und Themen platziert werden, die Anstoß für eine gewünschte Änderung bieten.

Die wichtigste, zweite Phase ist die Phantasie- und Utopiephase, die ich gerne „Wunschhausen“ nenne (Dank an den Amsterdamer Kollegen Dr. Christian Roth, der mich darauf hingewiesen hat, dass Wunschhausen wohl nah an der „Hoff-Stadt“ liegen müsse! ;)). Hier wird alles notiert bzw. an die Wand geworfen, was sich die Teilnehmer wünschen. Die einzige Regel ist: Es gibt kein „Das geht ja gar nicht“ oder „Das ist unmöglich“. Das führt dazu, dass dort Visionen und Wünsche plastisch in den Raum treten, die man eigentlich nicht realistisch äußern würde.

Abgerundet wird der Prozess durch die Verwirklichungs- und Praxisphase, die behutsam den Transfer zwischen „Wunschhausen“ und „Realitätshausen“ einleitet. Dabei ist wichtig, dass die Visionen nicht unmittelbar gegen eine virtuelle Wand fahren („Jetzt haben wir uns was gewünscht und umsetzen geht so natürlich nicht.“) und als unrealistisch auf dem Stapel der Wünsche liegen bleiben; so würde nämlich nur Frustration entstehen und das Gefühl, noch weniger als geglaubt verändern zu können. Vielmehr geht es darum, zu erspüren, wo die Teilnehmer das meiste Potenzial sehen und womöglich Anfangspunkte. Der Schwerpunkt ist also die Utopiephase, „Wunschhausen“, es ist sogar möglich, alle anderen Phasen wegzulassen, wenn die Teilnehmer spontan auf Ideen kommen und keine Hinleitung zur Methode brauchen.

Gearbeitet wird von den Teilnehmern mit Moderationskarten, die an (Moderations)wänden befestigt werden und dort verschiebbar bleiben. Klassisch sind aber auch Papierbahnen an Wänden, die Methode lädt dazu ein, beliebiges Material “zur Schau zu stellen” und z. B. auf Wandtapeten Geschichten erzählen.

Erstaunlich ist, dass die sofortige psychologische Wirkung für den Moderator/Coach direkt feststellbar ist – die meisten Menschen lassen sich sehr gut ein auf das lösungsorientierte Arbeiten in Wunschhausen. Damit ähnelt die Methode natürlich der Arbeit heutiger Think Tanks.

Die Erfinder testeten die Methode sehr lange und mussten anfangs auch Rückschläge einstecken, z. B. dass den Teilnehmern nichts Positives einfiel. Sie fanden heraus, dass es animierend wirkte, die Teilnehmer nach den „Verhinderern“ positiver Entwicklungen zu fragen. Die Problem/Kritikphase kann also durchaus immer wieder punktuell auch genutzt werden, um ex negativo Positives zu denken.

Die Zukunftswerkstatt ist ursprünglich als Gruppenmethode gedacht, adaptiert funktioniert sie aber auch wunderbar in der Einzelarbeit (ggf. wird Feedback von außen, z. B. von Freunden eingeholt, und die Arbeit in mehrere Sessions verteilt).

Zeitlich lässt sich die Methode hervorragend anpassen und skalieren. Von der Kurzwerkstatt mit je 15 Minuten pro Phase bis zur Wochenend oder 5-Tage-Zukunftswerkstatt ist alles denkbar. Wichtig ist bei Gruppen, die sich vorher nicht kennen und kein gemeinsames Thema haben, zu Beginn eine Infophase, eine gemeinsame Besichtigung einzuplanen.

Da wo viele Menschen “zusammendenken”, kommt natürlich schnell die Frage auf, wie man die Ergebnisse sichert und teilt. Sollten alle beispielsweise zu Beginn “brainwriting” im Stillen betreiben, ist es wichtig, dass diese Ideen auch in Folge geteilt werden und die Gruppe sich gegenseitig inspiriert, Ideen weiterzuflechten. Sollte die Gruppe gemeinsam brainstormen, ist es wichtig, dass eine neutrale Person schreibt, die die Ergebnisse nicht filtert, bremst oder verformt. Wenn jeder schreibt und Ergebnisse frei an einer Wand platzieren kann, bekommt man allerdings in den allermeisten Fällen “demokratische” Ergebnisse.

Und zum Abschluss einige DOs und DON’Ts:

DOs:  
  • Fantasie
  • Freiheit
  • Wünsche
  • Utopie
  • Das Undenkbare denken (Kahn, Zizek)
  • viele Wortmeldungen
  • Experimentierfreude
  • Unangepasstheit
  • Wandlungsfreude
  • Verrücktes zulassen
  • Scheitern riskieren
  • Vielseitige Infos und Interessen teilen
  • Ideen weiterspinnen
  • Kreativität vor Logik
  • Unvoreingenommene Begegnung
  • Wilde Wucherung von Ideen zulassen
  • Freies Gedankenspiel
  • „Überspitzungen sind nützliche Herausforderungen“
  • Lockerungsübungen
  • Freie Inspiration


DON’Ts:  
  • Monologe
  • Grundsatzdiskussionen
  • Unmut
  • Ohnmacht
  • Bedrängendes
  • “Das geht ja eh nicht”
  • Im-Kreis-drehen
  • Kritik
  • “Ja, aber”
  • Gewohnte Denkgleise
  • Gewohnte Diskussionen
  • An das Machbare denken
  • Druck, etwas umzusetzen
  • Besitzanspruch an Ideen
  • Perfektionismus
  • „Konformitätsgefängnis“
  • Umsetzungsdruck


* Robert Jungk/Norbert R. Müllert: Zukunftswerkstätten, München 1994 (4. Auflage). (Erst-VÖ 1981)

Demnächst dann mehr zu “sozialen Erfindungen”, dem “Walesa-Effekt” und der sogenannten “Soziokratie”!  

Heute möchte ich einen kulturwissenschaftlichen Blick zurück auf die Rolle des Konsultanten, des Beraters werfen – und auf die mit seiner Rolle verknüpfte historische Form des “think tanks”, die ein wenig erhellt, warum wir heute nach bestimmten Methoden streben.

Woher kommt wohl die Rolle des Beraters, wie wir sie heute kennen, was macht ihn eigentlich aus? Inspirierend war für mich u.a. die Lektüre des kleinen Büchleins “Think Tanks. Die Beratung der Gesellschaft”*, in dem mehrere Autoren vor allem historisch die Entwicklung des modernen Schutzraumes, in dem gehirnstürmt werden darf, sowie seiner “Besatzung”, beleuchten.

Aber zu den sogenannten “think tanks”: Wie man anhand des Wortes “tank” (dt. Panzer) schon ahnen konnte, handelt es sich um eine Erfindung des Militärs – ein Schutzraum, der die Insassen vor dem Feind schützt und eine zeitliche Verzögerung der eigenen Aktivität (Angriff) vor der des Feindes ermöglicht.

Thinks Tanks wurden immer in Krisen- und Übergangszeiten gegründet, um Wissen und Möglichkeiten bereitzustellen, Krisen zu bewältigen (z. B. 2. Weltkrieg, Kalter Krieg). Auch wenn wir heute viele nicht-politische und “friedliche” Formen von Denkfabriken kennen, ist das vermutlich bekannteste Beispiel einer Denkfabrik die US-amerikanische RAND Corporation („ResearchANd Development“, deutsch: Forschung und Entwicklung), die nach dem zweiten Weltkrieg gegründet wurde, um die US Army zu beraten.

Ähnlich wie in der Historie des Internets finden wir hier einen militärischen Ursprung dessen, was in der heutigen Kultur gerne als kreativ und freigeistig gefeiert wird.

Die RAND Corporation etablierte sehr schnell eine offene, kreative Struktur, eine Kultur der offenen Türen, und war Generator vieler experimenteller Methoden, Ideen zu generieren. Das heute gängige “Brainstorming”, das hierarchielose, freie Sprudeln von Ideen, war geboren. Dazu gehörte eine räumliche wie innerliche Offenheit, Interdisziplinarität, Kreativität, Informalität und architektonisch-räumlich betrachtet eine Etablierung einer Kultur der kurzen Wege und der durchgängigen Verfügbarkeit der Denkräume, die zudem abgeschottet vom Rest der Welt eine Art “ruhige Denknische” ermöglichten. Innerhalb der Corporation wurde ebenfalls dazu geforscht, welche Struktur Organisationen haben sollten, die optimal beraten und sich kreativ entfalten sollen; die klassische Baumstruktur zeigte hier deutliche Mängel (Hierarchie ermöglicht schnellere Entscheidungen, senkt aber deutlich die Motivation der Beteiligten, neue Ideen und bislang Unentdecktes und neue Möglichkeiten zu erforschen), die Netzstruktur wurde sowohl strukturell als auch büroplanerisch als beste Möglichkeit auserkoren. Insofern wurden Denkfabriken auch im wörtlichen Sinne zu offenen Räumen, die an industrielle Fabriken erinnern.

Aber was für Menschen braucht es in solchen Räumen? Und was passiert dort?

Vergleicht man die RAND Corporation als Think Tank im Kalten Krieg mit dem Bild des “War Rooms”, wird die Funktion deutlich: Entscheidungen werden im Think Tank abseits des eigentlichen Geschehens vorbereitet und die Folgen denkbarer Entscheidungen durchgespielt. Im War Room hingegen, ebenfalls geschützt, werden die eigentlichen Entscheidungen aus diesen Möglichkeiten getroffen.

Kreative Sitzung bei der RAND Corp.
War Room, filmische Inszenierung

Im Umfeld der RAND Corporation und damit mit klarem Bezug zu den Themen Politik, Militär, Kalter Krieg usw. wurden heute noch hochaktuelle Methoden wie Rollenspiel, Szenariotechnik, Planspiel etc. eingesetzt bzw. erfunden; ein erstaunliches Bild, wenn man bedenkt, dass ein Think Tank, der sich mit der Möglichkeit eines 3. Weltkriegs beschäftigt hat, sozusagen Maßstäbe in Sachen Methoden- und Arbeitsdesign gesetzt hat, die gerade heute (in modfizierter/entpolitisierter Form) wieder einen sehr hohen Stellenwert haben.

Die Arbeitsweise des Beraters, so zeigt das genannte Büchlein eindrücklich, ist jedoch von den griechischen Sophisten bis heute gleich geblieben: Der Berater nutzt sein Wissen nicht wie eine Bibliothek der Wahrheiten, sondern entwirft sein Wissen auf die Zukunft hin, projiziert es auf zukünftige Ereignisse. Hieraus entsteht ein Zukunftsraum, der virtuell “bespielt” wird: Ob Heuristik, Computersimulation, Planspiel oder narrativer Veränderungsentwurf, die Zukunft wird auf den Folien der Vergangenheit neu und kreativ durchgespielt und damit greifbar. Es geht also weniger um konkrete Sachanweisungen, wie in Zukunft zu agieren sei, denn um eine Anregung zum eigenen Denken. Es entsteht ein Wissen aus dem Dialog verschiedener Sichtweisen.

Da Berater jedoch mit dynamischen, häufig menschlichen Systemen arbeiten, treffen Voraussagen nicht immer ein – was paradoxerweise einen noch größeren Beratungsbedarf nach sich zieht. Und weiter geht das Spiel …

*Thomas Brandstetter, Claus Pias, Sebastian Vehlken (Hgg.): Think Tanks. Die Beratung der Gesellschaft, Zürich/Berlin 2010.