Ausgewählte Kategorie: Vision

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Dieser Beitrag findet sich in der 2. Iteration unseres Buches “Perspektiven der Agilität”, das gemeinsam beim Booksprint im ZKM Karlsruhe zwischen dem 25. und 27.1.2019 entstand. Iteration 3 ist in Planung, neue Mitstreiter*innen sind immer willkommen! (Mail an info@agile-booksprint.de)

 

Ich sitze gefühlt vor einer Milliarde Zeichen auf meinem iPad, die sich nicht mehr beherrschen lassen. Das fühlt sich vermutlich ziemlich „agil“ an, wollte man das Wort unnötig assoziativ aufladen. Lustigerweise ist es das schon, da macht es nichts mehr.

Ursprünglich wollte ich mich mit den Themenbereichen „Ideologie der Agilität“, „Post-Agilität“, „Zukunft der Agilität“ und „Dark Agile“ beschäftigen. Dabei bemerkte ich schon in Iteration 1 dieses Agile Book Sprints, dass ich inhaltlich Dinge gesammelt hatte, die ich nicht mehr notwendigerweise unter diesen Titel subsummieren konnte.

Meine Aufmerksamkeit galt den Manifesten. Und sie blieb dort hängen. Den „Rest“ muss ich entweder mit der Fusselbürste entfernen oder mit Bastelkleber adhäsieren.

Beobachtung 1: Die sprichwörtliche Steintafel, auf die sich Agilität letztendlich immer beziehen kann, ist das agile Manifest. Ein Manifest ist dem Lateinischen nach etwas „Handgreifliches“, etwas dass man be-greifen kann. Oft, wenn wir in der Historie zurückschauen, eine politische oder künstlerisch-ästhetische Absichts- und Zielerklärung, nach der sich andere richten sollen.

Beobachtung 2: Bei Manifest dachte ich früher nie an IT, Programmierung o.ä., sondern an politische Manifeste, die postulieren, man solle doch bitte die Welt ändern. Nicht unbekannt ist das „Kommunistische Manifest“ von Marx und Engels, sicher eines der wirksamsten Manifeste, die es je gab.

Das Buch beginnt mit dem Satz:
„Ein Gespenst geht um in Europa – das Gespenst des Kommunismus.“

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Grob erinnern wir uns an das Ansinnen: Gesellschaftsentwicklung, industrielle Revolution, politische Revolution, Umkehrung der Verhältnisse: Arbeiter bekommen die Macht, Ideologie, kapitalistische Ausbeutung verhindern.

Beobachtung 3: Dass die Begründer des Agilen Manifests ausgerechnet die historisch-kulturelle Form des „Manifests“ gewählt haben, ist formal bedeutsam und für die Einordnung in kultureller Hinsicht relevant. Steckt doch so der revolutionäre Gedanke, der

Umbruch, das befolgbare Programm, die festgesteckte – man könnte sagen: ideologische – Zielrichtung der Begründer implizit schon mit im Agilen Manifest. Ein Schelm, wer in der Marxschen und Engelschen Masse, dem Proletariat, das agile Team sieht, das sich erhebt und die Kapitalisten an der Spitze der Pyramide stürzen will.

Beobachtung 4: Julian Rosefeldt hat einen wunderbaren Film mit dem Namen „Manifesto“ gedreht, die relativ bekannte Cate Blanchett spielt darin verschiedene bzw. alle wichtigen Rollen. Bebildert und inszeniert sind hier eigentlich „tote Worte“, nämlich Manifeste jeglicher Couleur, vom Kommunistischen Manifest (Politik) bis zum Dadaistischen Manifest (Kunst). Der Film lässt die Manifeste durch seine Inszenierung und seine Hauptdarstellerin wieder sprechen, wieder in die Gegenwart treten. Lustigerweise gibt es eine zusammenhängende Filmfassung, aber auch völlig kostenlos die einzelnen Szenen frei im Netz auf der Webseite des Regisseurs:

Julian Rosefeldt: Manifesto (Film)

https://www.julianrosefeldt.com/film-and-video-works/manifesto-_2014-2015/manifesto-pop-a rt-/

Betrachten wir als Beispiel ein sehr schönes Manifest, das im Film vorkommt, nämlich das Pop Art-Manifest, „I am for an art“ von C. Oldenburg.

CLAES OLDENBURG l Am for an Art (1961) (Auszug)

I am for an art that is political-erotical-mystical, that does something other than sit on its ass in a museum.
I am for an art that grows up not knowing it is art at all, an art given the chance of having a starting point of zero.

I am for an art that embroils itself with the everyday crap & still comes out on top.
I am for an art chat imitates the human, that is comic, if necessary, or violent, or whatever is necessary.
I am for an art that takes its form from the lines of life itself, that twists and extends and accumulates and spits and drips, and is heavy and coarse and blunt and sweet and stupid as life itself.
(…)

https://users.wfu.edu/~laugh/painting2/oldenburg.pdf

Wozu will uns das Manifest anstiften?

Beobachtung 5: Ohne eine letztendliche Antwort auf die voranstehende Frage geben zu wollen: Kunst soll etwas anderes machen. Sie soll nicht mehr in einer virtuellen Ebene spielen, sie soll politisch sein, sie soll anziehend sein, sie soll Tabus brechen, die Systemgrenze überschreiten. Man könnte sagen: Die Kunst soll sich nicht mehr den Hintern im Museum plattsitzen, sie soll raus in die Welt. Lustig, wo wir doch gerade den Book Sprint in der „Open Codes“ im ZKM Karlsruhe machen, wo das Museum sich nach außen öffnet, aber auch Teile von Digitalkultur und New Work absorbiert hat. Ohne dies weiter fortzuspinnen: Das Manifest fordert etwas oder jemanden dazu auf, sich zu transformieren oder eine Transformation voranzutreiben.

Kommen wir mal kurz zur Sache. Was steht nochmal im Agilen Manifest?

Manifest für Agile Softwareentwicklung

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Beobachtung 6: Das Agile Manifest schlägt eine Verlagerung der Werte und Prioritäten vor, indem es explizit Werte gegeneinander aufwiegt. Damit bekommen Werte, Abläufe und Strukturen aus der klassischen, hierarchischen Arbeitswelt, eigentlich der klassischen Softwareentwicklung eine geringere Gewichtung. Dass sich das Manifest dabei auf Softwareentwicklung bezieht und nicht auf andere Bereiche und Felder, scheint dabei heute zu vergessen – heute kann alles agil sein, vom Führungsverhalten (agile Leadership) bis zur Organisationsstruktur.

Wo ein Manifest ist, ist Widerstand nicht weit. Mittlerweile sind neben anderen auch zwei der Begründer des Agilen Manifests nicht mehr ganz einverstanden mit der kulturellen Auslegung und Auslebung der Agilität.

Dark Manifesto for Agile Software Development

We are uncovering betterthe onlyways of developing software by doing it and helpingteachingothers do it. Through this work we have come to value:
Individuals and interactions overand notprocesses and tools Working software overand notcomprehensive documentation Customer collaboration overand notcontract negotiation Responding to change overand notfollowing a plan

That is, whilesincethere is novalue in the items
on the right, we value onlythe items on the left more.

http://darkagilemanifesto.org/

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Um es kurz zu fassen: Nach dem Gartner Hype Life Cylcle hat Agilität seinen Zenit überschritten, und das passiert mit allen Technologien und Arbeitsparadigmen.

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Beobachtung 7: Huch, der Book Sprint ist fast rum, und das Lektorat steht noch an.

Folgendes Manifest will ich nichtsdestotrotz nicht verheimlichen, hat es doch seinen eigenen Humor und seine eigene praxisnahe Metaebene.

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http://www.halfarsedagilemanifesto.org

Zuguterletzt ein Versuch eines möglichen post-agilen Manifestos. Wobei noch nicht geklärt ist, ob „post“ ein „danach“ bezeichnet, das sich vom vorherigen abgrenzt/disruptiv ist – oder das Vorherige verändert, andere Vorzeichen setzt.

Ein Versuch: Post-agile manifesto

Wir beschäftigen uns mit der Agilisierung, um dessen gute Ansätze aus einer Entwicklung der Eingleisigkeit und des Hypes zu retten und wieder zu entgrenzen.
Durch diese praktische Tätigkeit als auch Metadenkweise haben wir die folgenden Werte zu schätzen gelernt und würden diese gerne zur freien „Bespielung“ freigeben:

Freies Denken und Weiterbildung des Individuums in gesundem Verhältnis zu kulturell verankerten Regelwerken

Humor, Spaß, Leichtigkeit und Askese in Relation zu Seriösität, Professionalität und einem ernsthaften Anliegen, etwas zu erschaffen und weiterzuentwickeln.

Gemeinschaft und Zusammenarbeit gleichermaßen wie individuelle Gedanken, konzentrierte Arbeit und mitreißende Einzelleistungen.

Blick über den Tellerrand und Vermögen und Lust sich weiterzuentwickeln und nicht stehenzubleiben oder statisch zu werden genauso wie die Ruhe, auch einmal an einem Punkt etwas in Ruhe zuende zu bringen und das Vermögen, Komplexität zu reduzieren.

Agile Werte, Prinzipien und Strukturen in dem Maße an eine Organisation anpassen, wie es für diese passt – und auch nur, wenn es für sie passt und einen Mehrwert ergibt.

tbc

Heute ist Tag 3 unseres Book Sprints in Kooperation mit dem ZKM Karlsruhe. Bis morgen arbeiten wir noch live in der temporären Ausstellung „Learning takes place“ sowie remote am Thema „Perspektiven der Agilität“. Kritische, kreative, ungewöhnliche Sichtweisen auf diverse Aspekte der Agilität, mit unterschiedlichen Beiträger*innen. 

Hier mal ein kleiner Teaser aus dem Kapitel „Agile Fails“, man merkt, es fehlt unserem Projekt nicht an Humor und Ironie. 

Morgen Abend/Nacht soll das Pilot-Projekt dann enden, das Buch wird dann digital veröffentlicht mit Option auf Fortführung/Druckfassung usw.

Expo Shanghai 2010: Ein Film zeigt die Wandlung einer Industrie-, Hafen- und Werftstadt hin zur Kulturmetropole, die ihre Vergangenheit gekonnt transformiert hat. 

Den Film kann man heute im Museo Maritimo Bilbaos sehen, die zwei Leinwände werden parallel bespielt und das davor liegende Modell Bilbaos jeweils in den Distrikten beleuchtet, deren Transformationen gerade gezeigt werden.

Anker gesetzt für kulturelle Transformation: Das von Frank Gehry geplante und umgesetzte Guggenheim Museum im Stadtkern, direkt am Fluss, ist Besuchermagnet und Ausgangspunkt der Transformation, die andauert. Man spricht vom sogenannten “Bilbao-Effekt”.

Ich wage einmal einen hoffentlich inspirierenden Vergleich:

Wandel lässt sich planen, mit einer starken Vision und gemeinsam gestalteten Zielen ist eine fast unvorstellbare Wandlung und Umsetzungstärke erreichbar.

 

Alle Fotos: Dr. Christian Hoffstadt

Und damit meine ich gar nicht den Bereich der Architektur, des Städtebaus oder der Rekulturierung einer Industrieregion. Ich meine Unternehmenswandel: Wir vergessen oft die kulturelle Transformation, halten diesen Bereich für nicht greif- oder formbar, dabei haben wir oft viel zu große Scheu, Visionen von Menschen zuzulassen und an ihre Zusammenarbeit zu glauben. 

Natürlich sind die architektonischen Kriterien des Bilbao-Effekts nicht direkt übertragbar (zentrale Lage, Nähe von Gewässer, innovative Architektur, Provokation und spektakulär sein) – und auch im architektonischen Bereich nicht einfach “nachahmbar”, wie das Beispiel Wolfsburg zeigt. 

Steile These: Wir müssen aufhören, nachzuahmen, wir müssen den Mut haben, Teamkultur, Unternehmenskultur gestaltbar und transparent zu machen. Nur mal so als Inspiration. 

 

 

 

 

Erstmalig kooperieren das Karlsruher Coaching LAB und die Digital Media Women Karlsruhe (dmw ka)! Am 11. Oktober um 18:30 Uhr geht es gemeinsam los mit der neuen neuen Coach-UP Reihe, Veranstaltungsort ist die Ausstellung “Open Codes” im ZKM Karlsruhe. An diesem Abend könnt ihr euren Karrierwegen an drei verschiedenen kreativen Stationen tiefer auf den Grund gehen:

Woher komme ich? Wo stehe ich? Wohin will ich hin?

Oder in kreative Aufgaben übersetzt: Wieviele Sherpas brauche ich auf meiner nächsten Wegstrecke? Wenn mein Leben aus Baumringen bestünde, wie markiere ich die Stelle, die ich anvisiere – außerhalb des jetzigen Stammes? Wenn ich grundlegende Fragen an mein Leben beantworten müsste: Welche würde ich in einer Zeitkapsel vergraben? 

Anmeldung über die Facebook-Seite der dmw ka: www.facebook.com/events/1433687196775427/

Es wird spannend. Wir freuen uns auf Euch! 

Heute möchte ich eine meiner Lieblingsmethoden vorstellen, die in den 1980er Jahren erfunden wurde, und deren Wurzeln noch etwas älter sind.

Man stelle sich vor, eine Methode ermutigt einen, alle Zweifel, alle Diskussion, “Wenn und Abers” beiseite zu lassen und direkt dort einzusteigen, wo es im Alltag kaum möglich: Bei dem was wir uns wirklich wünschen, was wir als Vision vielleicht schon in uns tragen und was sich erst in einer offenen, kreativen Umgebung offenbart.

Robert Jungk, einer der ersten Zukunftsforscher, erfand in der Zeit des Kalten Krieges gemeinsam mit Norbert Müllert die bis heute bekannte Methode der „Zukunftswerkstätten“. Sie trieb das Interesse daran, Menschen aller Bildungsbereiche und sozialer Klassen demokratisch an der Gestaltung von Zukunftsprozessen teilhaben zu lassen. Dahinter steckte der implizite Wunsch, dezentrale, regionale Selbsthilfe zu aktuellen Themen zu ermöglichen.

Das heißt, jeder sollte Wünsche und Phantasien frei entfalten und die Welt um sich herum mitgestalten können. Die Methode wirkt dabei den repressiven Effekten entgegen, die normalerweise auftreten: Gesellschaft wird zentral gesteuert, Menschen denken wenig visionär etc.

Die Phasen im Ablauf einer Zukunftswerkstatt sind klar und einfach strukturiert:

Bedarfsweise führt eine Vorbereitungsphase zum Thema hin. Bei größeren Gruppen, die aus unterschiedlichsten Bevölkerungsgruppen bestehen, die sich vorher nicht kennen und keine Thema „teilen“, mag das z. B. die Hinführung zu einem gesellschaftlich relevanten Thema sein wie „Wie sieht die Gesellschaft 20 Jahre nach der Computerisierung aus?“ (echtes Beispiel einer Zukunftswerkstatt aus den 1980er Jahren; man erkennt sofort die Aktualität, wenn man „Computerisierung“ durch „Digitalisierung“ oder „AI“ ersetzt).

Phase Eins ist die sogenannte Beschwerde- und Kritikphase, die nicht zu lang gestaltet sein sollte, da die Methode lösungs- und nicht problemorientiert ist. Hier können die Dinge und Themen platziert werden, die Anstoß für eine gewünschte Änderung bieten.

Die wichtigste, zweite Phase ist die Phantasie- und Utopiephase, die ich gerne „Wunschhausen“ nenne (Dank an den Amsterdamer Kollegen Dr. Christian Roth, der mich darauf hingewiesen hat, dass Wunschhausen wohl nah an der „Hoff-Stadt“ liegen müsse! ;)). Hier wird alles notiert bzw. an die Wand geworfen, was sich die Teilnehmer wünschen. Die einzige Regel ist: Es gibt kein „Das geht ja gar nicht“ oder „Das ist unmöglich“. Das führt dazu, dass dort Visionen und Wünsche plastisch in den Raum treten, die man eigentlich nicht realistisch äußern würde.

Abgerundet wird der Prozess durch die Verwirklichungs- und Praxisphase, die behutsam den Transfer zwischen „Wunschhausen“ und „Realitätshausen“ einleitet. Dabei ist wichtig, dass die Visionen nicht unmittelbar gegen eine virtuelle Wand fahren („Jetzt haben wir uns was gewünscht und umsetzen geht so natürlich nicht.“) und als unrealistisch auf dem Stapel der Wünsche liegen bleiben; so würde nämlich nur Frustration entstehen und das Gefühl, noch weniger als geglaubt verändern zu können. Vielmehr geht es darum, zu erspüren, wo die Teilnehmer das meiste Potenzial sehen und womöglich Anfangspunkte. Der Schwerpunkt ist also die Utopiephase, „Wunschhausen“, es ist sogar möglich, alle anderen Phasen wegzulassen, wenn die Teilnehmer spontan auf Ideen kommen und keine Hinleitung zur Methode brauchen.

Gearbeitet wird von den Teilnehmern mit Moderationskarten, die an (Moderations)wänden befestigt werden und dort verschiebbar bleiben. Klassisch sind aber auch Papierbahnen an Wänden, die Methode lädt dazu ein, beliebiges Material “zur Schau zu stellen” und z. B. auf Wandtapeten Geschichten erzählen.

Erstaunlich ist, dass die sofortige psychologische Wirkung für den Moderator/Coach direkt feststellbar ist – die meisten Menschen lassen sich sehr gut ein auf das lösungsorientierte Arbeiten in Wunschhausen. Damit ähnelt die Methode natürlich der Arbeit heutiger Think Tanks.

Die Erfinder testeten die Methode sehr lange und mussten anfangs auch Rückschläge einstecken, z. B. dass den Teilnehmern nichts Positives einfiel. Sie fanden heraus, dass es animierend wirkte, die Teilnehmer nach den „Verhinderern“ positiver Entwicklungen zu fragen. Die Problem/Kritikphase kann also durchaus immer wieder punktuell auch genutzt werden, um ex negativo Positives zu denken.

Die Zukunftswerkstatt ist ursprünglich als Gruppenmethode gedacht, adaptiert funktioniert sie aber auch wunderbar in der Einzelarbeit (ggf. wird Feedback von außen, z. B. von Freunden eingeholt, und die Arbeit in mehrere Sessions verteilt).

Zeitlich lässt sich die Methode hervorragend anpassen und skalieren. Von der Kurzwerkstatt mit je 15 Minuten pro Phase bis zur Wochenend oder 5-Tage-Zukunftswerkstatt ist alles denkbar. Wichtig ist bei Gruppen, die sich vorher nicht kennen und kein gemeinsames Thema haben, zu Beginn eine Infophase, eine gemeinsame Besichtigung einzuplanen.

Da wo viele Menschen “zusammendenken”, kommt natürlich schnell die Frage auf, wie man die Ergebnisse sichert und teilt. Sollten alle beispielsweise zu Beginn “brainwriting” im Stillen betreiben, ist es wichtig, dass diese Ideen auch in Folge geteilt werden und die Gruppe sich gegenseitig inspiriert, Ideen weiterzuflechten. Sollte die Gruppe gemeinsam brainstormen, ist es wichtig, dass eine neutrale Person schreibt, die die Ergebnisse nicht filtert, bremst oder verformt. Wenn jeder schreibt und Ergebnisse frei an einer Wand platzieren kann, bekommt man allerdings in den allermeisten Fällen “demokratische” Ergebnisse.

Und zum Abschluss einige DOs und DON’Ts:

DOs:  
  • Fantasie
  • Freiheit
  • Wünsche
  • Utopie
  • Das Undenkbare denken (Kahn, Zizek)
  • viele Wortmeldungen
  • Experimentierfreude
  • Unangepasstheit
  • Wandlungsfreude
  • Verrücktes zulassen
  • Scheitern riskieren
  • Vielseitige Infos und Interessen teilen
  • Ideen weiterspinnen
  • Kreativität vor Logik
  • Unvoreingenommene Begegnung
  • Wilde Wucherung von Ideen zulassen
  • Freies Gedankenspiel
  • „Überspitzungen sind nützliche Herausforderungen“
  • Lockerungsübungen
  • Freie Inspiration


DON’Ts:  
  • Monologe
  • Grundsatzdiskussionen
  • Unmut
  • Ohnmacht
  • Bedrängendes
  • “Das geht ja eh nicht”
  • Im-Kreis-drehen
  • Kritik
  • “Ja, aber”
  • Gewohnte Denkgleise
  • Gewohnte Diskussionen
  • An das Machbare denken
  • Druck, etwas umzusetzen
  • Besitzanspruch an Ideen
  • Perfektionismus
  • „Konformitätsgefängnis“
  • Umsetzungsdruck


* Robert Jungk/Norbert R. Müllert: Zukunftswerkstätten, München 1994 (4. Auflage). (Erst-VÖ 1981)

Demnächst dann mehr zu “sozialen Erfindungen”, dem “Walesa-Effekt” und der sogenannten “Soziokratie”!  

Heute möchte ich einen kulturwissenschaftlichen Blick zurück auf die Rolle des Konsultanten, des Beraters werfen – und auf die mit seiner Rolle verknüpfte historische Form des “think tanks”, die ein wenig erhellt, warum wir heute nach bestimmten Methoden streben.

Woher kommt wohl die Rolle des Beraters, wie wir sie heute kennen, was macht ihn eigentlich aus? Inspirierend war für mich u.a. die Lektüre des kleinen Büchleins “Think Tanks. Die Beratung der Gesellschaft”*, in dem mehrere Autoren vor allem historisch die Entwicklung des modernen Schutzraumes, in dem gehirnstürmt werden darf, sowie seiner “Besatzung”, beleuchten.

Aber zu den sogenannten “think tanks”: Wie man anhand des Wortes “tank” (dt. Panzer) schon ahnen konnte, handelt es sich um eine Erfindung des Militärs – ein Schutzraum, der die Insassen vor dem Feind schützt und eine zeitliche Verzögerung der eigenen Aktivität (Angriff) vor der des Feindes ermöglicht.

Thinks Tanks wurden immer in Krisen- und Übergangszeiten gegründet, um Wissen und Möglichkeiten bereitzustellen, Krisen zu bewältigen (z. B. 2. Weltkrieg, Kalter Krieg). Auch wenn wir heute viele nicht-politische und “friedliche” Formen von Denkfabriken kennen, ist das vermutlich bekannteste Beispiel einer Denkfabrik die US-amerikanische RAND Corporation („ResearchANd Development“, deutsch: Forschung und Entwicklung), die nach dem zweiten Weltkrieg gegründet wurde, um die US Army zu beraten.

Ähnlich wie in der Historie des Internets finden wir hier einen militärischen Ursprung dessen, was in der heutigen Kultur gerne als kreativ und freigeistig gefeiert wird.

Die RAND Corporation etablierte sehr schnell eine offene, kreative Struktur, eine Kultur der offenen Türen, und war Generator vieler experimenteller Methoden, Ideen zu generieren. Das heute gängige “Brainstorming”, das hierarchielose, freie Sprudeln von Ideen, war geboren. Dazu gehörte eine räumliche wie innerliche Offenheit, Interdisziplinarität, Kreativität, Informalität und architektonisch-räumlich betrachtet eine Etablierung einer Kultur der kurzen Wege und der durchgängigen Verfügbarkeit der Denkräume, die zudem abgeschottet vom Rest der Welt eine Art “ruhige Denknische” ermöglichten. Innerhalb der Corporation wurde ebenfalls dazu geforscht, welche Struktur Organisationen haben sollten, die optimal beraten und sich kreativ entfalten sollen; die klassische Baumstruktur zeigte hier deutliche Mängel (Hierarchie ermöglicht schnellere Entscheidungen, senkt aber deutlich die Motivation der Beteiligten, neue Ideen und bislang Unentdecktes und neue Möglichkeiten zu erforschen), die Netzstruktur wurde sowohl strukturell als auch büroplanerisch als beste Möglichkeit auserkoren. Insofern wurden Denkfabriken auch im wörtlichen Sinne zu offenen Räumen, die an industrielle Fabriken erinnern.

Aber was für Menschen braucht es in solchen Räumen? Und was passiert dort?

Vergleicht man die RAND Corporation als Think Tank im Kalten Krieg mit dem Bild des “War Rooms”, wird die Funktion deutlich: Entscheidungen werden im Think Tank abseits des eigentlichen Geschehens vorbereitet und die Folgen denkbarer Entscheidungen durchgespielt. Im War Room hingegen, ebenfalls geschützt, werden die eigentlichen Entscheidungen aus diesen Möglichkeiten getroffen.

Kreative Sitzung bei der RAND Corp.
War Room, filmische Inszenierung

Im Umfeld der RAND Corporation und damit mit klarem Bezug zu den Themen Politik, Militär, Kalter Krieg usw. wurden heute noch hochaktuelle Methoden wie Rollenspiel, Szenariotechnik, Planspiel etc. eingesetzt bzw. erfunden; ein erstaunliches Bild, wenn man bedenkt, dass ein Think Tank, der sich mit der Möglichkeit eines 3. Weltkriegs beschäftigt hat, sozusagen Maßstäbe in Sachen Methoden- und Arbeitsdesign gesetzt hat, die gerade heute (in modfizierter/entpolitisierter Form) wieder einen sehr hohen Stellenwert haben.

Die Arbeitsweise des Beraters, so zeigt das genannte Büchlein eindrücklich, ist jedoch von den griechischen Sophisten bis heute gleich geblieben: Der Berater nutzt sein Wissen nicht wie eine Bibliothek der Wahrheiten, sondern entwirft sein Wissen auf die Zukunft hin, projiziert es auf zukünftige Ereignisse. Hieraus entsteht ein Zukunftsraum, der virtuell “bespielt” wird: Ob Heuristik, Computersimulation, Planspiel oder narrativer Veränderungsentwurf, die Zukunft wird auf den Folien der Vergangenheit neu und kreativ durchgespielt und damit greifbar. Es geht also weniger um konkrete Sachanweisungen, wie in Zukunft zu agieren sei, denn um eine Anregung zum eigenen Denken. Es entsteht ein Wissen aus dem Dialog verschiedener Sichtweisen.

Da Berater jedoch mit dynamischen, häufig menschlichen Systemen arbeiten, treffen Voraussagen nicht immer ein – was paradoxerweise einen noch größeren Beratungsbedarf nach sich zieht. Und weiter geht das Spiel …

*Thomas Brandstetter, Claus Pias, Sebastian Vehlken (Hgg.): Think Tanks. Die Beratung der Gesellschaft, Zürich/Berlin 2010.