Ausgewählte Kategorie: Beratung

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Heute möchte ich einen kulturwissenschaftlichen Blick zurück auf die Rolle des Konsultanten, des Beraters werfen – und auf die mit seiner Rolle verknüpfte historische Form des “think tanks”, die ein wenig erhellt, warum wir heute nach bestimmten Methoden streben.

Woher kommt wohl die Rolle des Beraters, wie wir sie heute kennen, was macht ihn eigentlich aus? Inspirierend war für mich u.a. die Lektüre des kleinen Büchleins “Think Tanks. Die Beratung der Gesellschaft”*, in dem mehrere Autoren vor allem historisch die Entwicklung des modernen Schutzraumes, in dem gehirnstürmt werden darf, sowie seiner “Besatzung”, beleuchten.

Aber zu den sogenannten “think tanks”: Wie man anhand des Wortes “tank” (dt. Panzer) schon ahnen konnte, handelt es sich um eine Erfindung des Militärs – ein Schutzraum, der die Insassen vor dem Feind schützt und eine zeitliche Verzögerung der eigenen Aktivität (Angriff) vor der des Feindes ermöglicht.

Thinks Tanks wurden immer in Krisen- und Übergangszeiten gegründet, um Wissen und Möglichkeiten bereitzustellen, Krisen zu bewältigen (z. B. 2. Weltkrieg, Kalter Krieg). Auch wenn wir heute viele nicht-politische und “friedliche” Formen von Denkfabriken kennen, ist das vermutlich bekannteste Beispiel einer Denkfabrik die US-amerikanische RAND Corporation („ResearchANd Development“, deutsch: Forschung und Entwicklung), die nach dem zweiten Weltkrieg gegründet wurde, um die US Army zu beraten.

Ähnlich wie in der Historie des Internets finden wir hier einen militärischen Ursprung dessen, was in der heutigen Kultur gerne als kreativ und freigeistig gefeiert wird.

Die RAND Corporation etablierte sehr schnell eine offene, kreative Struktur, eine Kultur der offenen Türen, und war Generator vieler experimenteller Methoden, Ideen zu generieren. Das heute gängige “Brainstorming”, das hierarchielose, freie Sprudeln von Ideen, war geboren. Dazu gehörte eine räumliche wie innerliche Offenheit, Interdisziplinarität, Kreativität, Informalität und architektonisch-räumlich betrachtet eine Etablierung einer Kultur der kurzen Wege und der durchgängigen Verfügbarkeit der Denkräume, die zudem abgeschottet vom Rest der Welt eine Art “ruhige Denknische” ermöglichten. Innerhalb der Corporation wurde ebenfalls dazu geforscht, welche Struktur Organisationen haben sollten, die optimal beraten und sich kreativ entfalten sollen; die klassische Baumstruktur zeigte hier deutliche Mängel (Hierarchie ermöglicht schnellere Entscheidungen, senkt aber deutlich die Motivation der Beteiligten, neue Ideen und bislang Unentdecktes und neue Möglichkeiten zu erforschen), die Netzstruktur wurde sowohl strukturell als auch büroplanerisch als beste Möglichkeit auserkoren. Insofern wurden Denkfabriken auch im wörtlichen Sinne zu offenen Räumen, die an industrielle Fabriken erinnern.

Aber was für Menschen braucht es in solchen Räumen? Und was passiert dort?

Vergleicht man die RAND Corporation als Think Tank im Kalten Krieg mit dem Bild des “War Rooms”, wird die Funktion deutlich: Entscheidungen werden im Think Tank abseits des eigentlichen Geschehens vorbereitet und die Folgen denkbarer Entscheidungen durchgespielt. Im War Room hingegen, ebenfalls geschützt, werden die eigentlichen Entscheidungen aus diesen Möglichkeiten getroffen.

Kreative Sitzung bei der RAND Corp.
War Room, filmische Inszenierung

Im Umfeld der RAND Corporation und damit mit klarem Bezug zu den Themen Politik, Militär, Kalter Krieg usw. wurden heute noch hochaktuelle Methoden wie Rollenspiel, Szenariotechnik, Planspiel etc. eingesetzt bzw. erfunden; ein erstaunliches Bild, wenn man bedenkt, dass ein Think Tank, der sich mit der Möglichkeit eines 3. Weltkriegs beschäftigt hat, sozusagen Maßstäbe in Sachen Methoden- und Arbeitsdesign gesetzt hat, die gerade heute (in modfizierter/entpolitisierter Form) wieder einen sehr hohen Stellenwert haben.

Die Arbeitsweise des Beraters, so zeigt das genannte Büchlein eindrücklich, ist jedoch von den griechischen Sophisten bis heute gleich geblieben: Der Berater nutzt sein Wissen nicht wie eine Bibliothek der Wahrheiten, sondern entwirft sein Wissen auf die Zukunft hin, projiziert es auf zukünftige Ereignisse. Hieraus entsteht ein Zukunftsraum, der virtuell “bespielt” wird: Ob Heuristik, Computersimulation, Planspiel oder narrativer Veränderungsentwurf, die Zukunft wird auf den Folien der Vergangenheit neu und kreativ durchgespielt und damit greifbar. Es geht also weniger um konkrete Sachanweisungen, wie in Zukunft zu agieren sei, denn um eine Anregung zum eigenen Denken. Es entsteht ein Wissen aus dem Dialog verschiedener Sichtweisen.

Da Berater jedoch mit dynamischen, häufig menschlichen Systemen arbeiten, treffen Voraussagen nicht immer ein – was paradoxerweise einen noch größeren Beratungsbedarf nach sich zieht. Und weiter geht das Spiel …

*Thomas Brandstetter, Claus Pias, Sebastian Vehlken (Hgg.): Think Tanks. Die Beratung der Gesellschaft, Zürich/Berlin 2010.

Zum Jahresende haben Anna Zinßer und ich ein gemeinsames Atelier/Büro mit angeschlossenem Seminarraum im Rheinhafen Karlsruhe bezogen. Das ist unser neuer „Denkhafen“, wo wir jeweils unseren eigenen Tätigkeiten nachgehen können, aber auch gemeinsame Projekte und Veranstaltungen (Karlsruher Coaching LAB) vorantreiben und stattfinden lassen können. Momentan ähnelt das Ganze noch einem „White Cube“:
In der aktuellen Ausgabe des personalmagazin berichtet Michael Fuhrmann von Agilen Netzwerken bei EnBW und der Einbeziehung von HR bei der Agilisierung “von unten”. Den Artikel kann man kostenfrei auf der Fuhrmann Leadership-Seite lesen, ebenso den Nachdruck des erfolgreichen Artikels “Veränderung von unten” aus dem Harvard Business Manager. Spannender Ansatz, agile Veränderungen “von unten” in einem bislang hierarchischen Unternehmen einzuführen und in einem “zweiten Betriebssystem” nach Vorlage Kotters parallel zu den bestehenden Strukturen zu betreiben.
Am 27. Juni 2017 nehme ich mir in einem Impulsvortrag mit dem Titel „Viel Agil hilft viel?! Agile Methoden, agile Organisationsstrukturen – funktioniert das?” beim RoundTable Strategie des CyberForum in Karlsruhe das Trendthema “Agilität” zur Brust und freue mich auf die anschließende Diskussion. Eintritt ist frei, Anmeldung erforderlich, begrenzte Platzanzahl! Das Thema „Agilität“ ist in aller Munde und „agile Methoden“ gelten mittlerweile häufig von vornherein als perfekte Lösung für alle Herausforderungen der sogenannten „VUKA-Welt“ (eine am US Army War College entwickelte Formel, die die Welt als mehrdeutig, komplex und unsicher beschreibt und auf die mit organisationaler Resilienz reagiert werden muss). Dabei ist jenseits der IT-spezifischen Projektanwendung von Methoden wie SCRUM oder Kanban kaum jemandem klar, wie Organisationen „agil“ zu machen sind (auch wenn eine Horde von Beratern und Trainern dies verspricht). Mit praktischen Beispielen soll der Transfer von Theorie zur Praxis erläutert werden – und vor allem die Frage in die Diskussionsrunde geworfen werden, ob „Agilität“ alleine überhaupt ein Ziel sein darf, oder nur Mittel zur Erreichung eines Ziels.